《主導型領導者的必修課程》（3天）

課程時間：3天，6小時/天

課程對象：主管，經理等中層管理人員

課程方式：本引入“全程體驗培訓模式”。

課堂講述、案例分析、互動體驗、互動練習、現(xiàn)場模擬、頭腦風暴、視頻演示、情景訓練、現(xiàn)場問答等。

課程內容：（可根據企業(yè)需要刪減增加內容）

第一天

適應現(xiàn)在環(huán)境的管理者

1. 這是一個不確定的時代

2. VUCA 特征

3. 如何面對不確定的時代

4. 全面互聯(lián)帶給各個業(yè)的威脅與機遇

5. 作為一個人如何面對新銷售業(yè)態(tài)變化的挑戰(zhàn)

案例討論：面對VUCE時代的方法

主導型領導力的風格

自我主導型領導

1. 自我主導型領導的特征

2. 主導式行動是指

3. 案例分析：不行的理由有100種

4. 思考方式轉換

5. 我必須拋棄的想法和行動

情緒是第一生產力

1. 管理自己的情緒

2. 積極影響他人的情緒

3. 共同積極做事情

管理者的工作理念

1. 管理者的職責和作用

2. 人際角色，信息角色，決策角色

3. 管理者角色認知

4. 管理者角色誤區(qū)

5. 管理者畫像

討論完成課題：制作管理者畫像

工作目標設定及計劃設定

1. 目標設定結構

2. 目標的構成要素

3. 目標的技術原則

4. 目標設定練習

5. 目標如何拆解

討論：嘗試建立OKR結構化思維

工作計劃的執(zhí)行方法

1. 計劃的定義

2. 計劃的分類

3. 計劃的要素

4. 鎖定目標，制訂工作計劃

5. 工作計劃推進

6. 提前管理：計劃與變化

7. 學習使用一個工具：從表單開始，好計劃走起

案例分析：醫(yī)藥上市公司省區(qū)目標計劃如何建立的

工作中管理者的一天

1. 根據目標和計劃制定時間安排

2. 個人時間分析（寫一寫自己每天的工作時間安排）

3. 時間統(tǒng)計表的認知

4. 時間管理策略

5. 傳說中時間的四個象限

6. 如何使用二象限工作大法

7. 討論完成課題：作為管理者我們一天的時間如何分配

工作中如何知人善任的分配業(yè)務

1. 確定屬下的目標

2. 知人善用的工具

3. 根據屬下的成熟度委任權限

4. 業(yè)務執(zhí)行中的監(jiān)督

5. 分配業(yè)務的定義

6. 業(yè)務分配步驟和矩陣

分配業(yè)務的案例分析

討論：團隊面對不同的下屬如何分配業(yè)務（意外收獲是什么？）

第二天

一、我們?yōu)槭裁葱枰獔F隊？

1. 群體與團隊的底層邏輯是什么？

2. 高效團隊的特征：協(xié)調效應

3. 高績效團隊的模型

相處上升的原則：

大千世界之所以美麗，是因為包含了所有色彩，

團隊之所以強大，就是要包容所有顏色的成員，

色彩解析團隊的角色互補。

1. 借鑒現(xiàn)代特種行動部隊指揮官的管理經驗

2. 為了打造特種部隊，借用軍隊的感念

3. 了解團隊在進攻時候，不確定的時候，職責是什么樣子

4. 了解團隊在防守時候，在確定的時候，職責是什么樣子

二、團隊管理的邏輯

1. 了解什么是組織承諾

組織中的四種共同體

明白團隊晉升的次第

1. 團隊凝聚力的基礎：心相通

透過一個人前面的行為，判斷出當下的內心，預測出以后的想法及行動

學習使用一個信任工具：背景分享（現(xiàn)場討論）

學習使用個人的成長路線圖

團隊成員的了解表格的運營

1. 團隊的內部溝通

互動：月球逃生

學習達成高效溝通的：喬哈里窗

討論課題

三、團隊角色的管理

1. 團隊職責與團隊角色

2. 不同團隊角色的管理要點：

認知自己在團隊當中的角色

認知他人在組織當中的團隊角色

堅決不能做的三種角色

互動環(huán)節(jié)：按照測評表對自已的若干行為進行測評，自我評價分析適合擔當什么團隊角色。

激勵下屬的方法

1. 激勵的五大目的

2. 激勵的六大作用

3. 馬斯洛需求論在管理中的具體運用；

4. 激勵的四大（領導、制度、文化、員工）

5. 負激勵對部屬的利弊；

6. 激勵模式大于激勵技巧

討論完成課題：如何做到非物質激勵

業(yè)務績效評估

1. 績效評估的常用工具

2. 討論完成課題：下屬業(yè)務績效不達標的原因分析

3. 在開放性達成共識

4. 如何不傷人的批評對方

5. 提出建設性意見并導向行動

執(zhí)行業(yè)務中的教練輔導

1. 經理對下屬的輔導GOWR模型

2. （輔導的架構流程表）

3. G：確定績效目標

4. R：評價實際表現(xiàn)

5. O：探討方案

6. W：確定下一步行動方案

研討案例：經理團隊中新人該給誰管

1. 業(yè)務控制幅度兩個極端：控制不當、控制過嚴（過程節(jié)點過嚴的案例分析）

2. 業(yè)務控制的原則：事前控制、事中控制、事后控制

3. 高效團隊和低效團隊的對比

案例：阿波羅陷阱

1. 高績效團隊的模型：相處上升的原則

2. 相處上升的原則

案例分析：世界之所以美麗，是因為包含了所有色彩，

團隊之所以強大，就是要包容所有顏色的成員

1. 何謂績效輔導

2. 績效輔導的原則

3. 有效輔導的方法

4. 結構化傾聽

5. 經典輔導的使用方法

討論完成課題：在工作中輔導方法的使用

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