五三二考核模式

績效考核是無數企業(yè)想用但始終都用不好的管理工具?？冃Э己斯芾碜鳛槿澜绻J的一個管理工具，但就是始終發(fā)揮不出他的公認價值，這是工具本身的缺陷還是使用工具的方法和技巧的原因呢？

讓績效回歸考核，讓考核變成管理工具，我們不能因為工具的強大而忽略管理本身對績效考核的指引、使用、設計、規(guī)劃、協(xié)調，如何讓績效考核不再形式化，這里會給你想要的答案；

第一部分：“五三二”解釋：

五五劃分；管理與績效考核的五五劃分，管理為先，考核為輔。

三個指標；關鍵指標，考核是管理的補充。不能本末倒置。

二級管理；所有考核以上小左右兩個維度的二個層級來進行銜接和管理；

第二部分：課程內容；

一、企業(yè)戰(zhàn)略描述；

（一）、企業(yè)戰(zhàn)略選擇；

（二）、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的描述；

（三）、具體的戰(zhàn)略發(fā)展目標；

二、戰(zhàn)略達成的組織架構設計；

（一）、組織架構的管理“深井”；

（二）、 組織架構的流程效率；

（三）、團隊的調整能力被組織系統(tǒng)所束縛；

（四）、以市場為導向的組織職能梳理。

三、經營目標的流程分解；

（一）、主營業(yè)務流分解；

（二）、支持部門業(yè)務流分解；

（二）、主營業(yè)績目標和管理目標分解；

（四）、支持部門業(yè)績指標和管理目標分解。

四、“五三二”績效體系構建；

（一）、構建指標庫；

（二）、“五三二”考核激勵標準；

（三）、“五三二”績效考核內容和權重。

五、組織的日常運營機制；

(一)、”五三二”管理模式,管理者的角色；

(二)、日常管理的決策和工作指引；

(三)、業(yè)務流得到內部統(tǒng)一的協(xié)調和支持；

(四)、綜合評價和績效面談。

六、績效總結和績效修訂；

（一）、績效總結；

（二）、績效修訂。

第三部分：課程關鍵內容；

一、績效考核最難的是什么?

1、目標分解，業(yè)務流確認，任務分解；

2、綜合評價與績效評價；

3、績效表現很好，但都不是我們想要的；或者不是業(yè)績展現的；績效變得很模擬兩可；績效考核不能真實反映經營績效。

二、什么樣的企業(yè)績效考核會做的比較好，什么樣的企業(yè)績效考核會比較麻煩；

第四部分：課程愿景；

讓目標分解和目標達成變成一種常態(tài)；

讓考核回歸績效表現；

讓目標達成變成常態(tài)；

讓組織目標指引協(xié)同；

讓組織架構服務戰(zhàn)略。

第五部分：參與人員：

總經理、財務負責人、人力資源負責人、研發(fā)負責人、銷售負責人，必須5人同時參與；本方案班將通過一對一，東戰(zhàn)略梳理、目標分解、組織架構重組、關鍵目標設計、運營模式和績效運行模式的組建，來完成年度績效管理方案。

第六部分：課程設計邏輯；

績效考核運行體系

第七部分：課程時間

2天；

第八部分：課程價值：

設計出與企業(yè)相匹配，符合實際現狀運行的年度績效運營方案，即刻使用。